Problema crônico não escolhe setor.

P1 Qual problema foi escolhido — e por que ele, e não outro?

O problema escolhido foi a rechamada: 8,9% das preventivas mensais da filial São Paulo geravam chamado corretivo no mesmo elevador em até 30 dias — ~872 por mês. Ele venceu a priorização porque concentrava três perdas ao mesmo tempo: R$ 183 mil/mês de custo direto, a disponibilidade média de 98,1% abaixo do compromisso contratual de 99% e a perda de contratos de 7,2% ao ano — para o cliente, o elevador parar de novo semanas depois da manutenção é o pior cenário do setor, e nenhuma outra anomalia da filial atacava as três dores de uma vez.

P2 Qual é o indicador do problema — e qual a baseline e a perda que ele causa hoje?

O indicador é o percentual de preventivas que geram chamado corretivo no mesmo elevador em até 30 dias, medido no sistema de gestão de campo com a árvore de classificação da Central. A baseline de 8 meses (jun/2025 a jan/2026) mostrou a taxa oscilando entre 8,5% e 9,3%, média de 8,9% — patamar alto e estável, sem tendência. A perda: ~872 rechamadas/mês a R$ 210 cada (deslocamento + ~2 horas de técnico), perto de R$ 183 mil/mês ou R$ 2,2 milhões/ano, além da disponibilidade em 98,1% contra 99% contratuais.

P3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Reduzir o percentual de preventivas que geram rechamada em até 30 dias na filial São Paulo de 8,9% para 4,5% (queda de ~49%) até 31/07/2026 — sem reduzir o número de preventivas contratuais e sem ampliar o quadro de 74 técnicos, com orçamento aprovado de R$ 70 mil para o piloto e patrocínio de Marcelo Tavares, da Diretoria de Serviços.

P4 Onde, quando e como o problema aparece? (estratificação)

A equipe classificou 620 rechamadas do trimestre nov/25 a jan/26 com folha de verificação e estratificou: 62% se concentram em 18% da carteira (~1.764 elevadores com mais de 15 anos e alta utilização); preventivas concluídas em menos de 35 minutos têm 3,1 vezes mais rechamada que as de 50 minutos ou mais, e a média nas rotas mais carregadas era de 32 minutos. Por causa, o Pareto apontou ajuste incompleto do operador de porta (214 casos, 35%), checklist parcial (152, 25%), peça de desgaste sem troca proativa (118, 19%), falha recorrente não escalada (87, 14%) e erro de diagnóstico (49, 8%).

P5 O problema foi observado no local (Genba), com folha de verificação e fotos?

Sim. A observação no Genba acompanhou 24 rechamadas de porta no próprio edifício, com folha de verificação e registro fotográfico dos ajustes: 19 (79%) apresentavam folga ou alinhamento fora do padrão dias após a preventiva. A equipe também cruzou o horário de entrada e saída do app com o GPS dos veículos para medir o tempo real de visita, e conferiu fisicamente os veículos — a peça de desgaste não estava embarcada. As fotos e as folhas entraram no dossiê do projeto.

P6 Que padrões a observação revelou — e qual é o problema focalizado?

A observação revelou o padrão: a rechamada nasce na visita apressada — ajuste de porta feito no olho, checklist executado parcialmente para cumprir a rota e desgaste anotado sem troca porque a peça não está no veículo — e se repete nos mesmos equipamentos porque ninguém escala o caso à engenharia. O problema focalizado: as rechamadas por ajuste de porta, checklist parcial e desgaste sem troca proativa, que somam 78% do Pareto (484 das 620), concentradas nas visitas curtas da carteira crítica.

P7 Quais causas prováveis foram levantadas para o problema focalizado?

O Ishikawa do workshop de 08/04/2026 levantou causas prováveis em todas as categorias: método (ajuste do operador de porta no olho, checklist único genérico, rota dimensionada só por contagem, falta de regra de escalonamento), material (veículo sem kit de peças de desgaste, reposição do CD em d+2), máquina (18% da carteira com mais de 15 anos), mão de obra (produtividade medida por visitas/dia, novatos sem mentoria), medição (checklist em papel, tempo de visita não medido, rechamada sem classificação de causa) e ambiente (trânsito de São Paulo, pressão do síndico por visita rápida).

P8 Como as hipóteses foram testadas com dados — e quais foram descartadas?

As hipóteses foram testadas com dados, e duas caíram. “Elevador velho gera rechamada inevitável” foi descartada: a estratificação cruzada mostrou que, dentro da própria carteira crítica, a rechamada acompanhava o tempo de visita (3,1 vezes mais abaixo de 35 minutos), não a idade isolada — a frota antiga concentrava o problema, mas não o causava. “Falha de técnico novato” também caiu: 74% das 118 rechamadas por peça de desgaste tinham o desgaste anotado na visita anterior — o técnico enxergava o problema, mas não tinha a peça no veículo: anomalia de logística e método, não de competência. Sobreviveram ao teste as quatro hipóteses de método, confirmadas no Genba e no cruzamento app × GPS.

P9 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência?

Quatro causas fundamentais comprovadas: (1) ajuste do operador de porta feito no olho, sem folgas e torques por família — 19 de 24 rechamadas acompanhadas (79%) com folga fora do padrão dias após a preventiva (214 casos, 35% do Pareto); (2) checklist executado parcialmente por rota sem tempo mínimo — visitas abaixo de 35 minutos com 3,1 vezes mais rechamada, comprovado no cruzamento app × GPS (152 casos, 25%); (3) peça de desgaste sem troca proativa por falta de kit embarcado — 74% dos 118 casos com desgaste anotado e não trocado; (4) equipamento repetitivo nunca escalado à engenharia — 87 chamados sem plano. Juntas cobrem 92% do Pareto.

P10 Quais contramedidas foram planejadas pra bloquear a causa raiz? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas de bloqueio por R$ 58.300 dos R$ 70.000 orçados: checklist digital por família de elevador com itens obrigatórios, bloqueio de conclusão e tempo mínimo de 45 minutos nas famílias críticas (bloqueia a visita parcial); procedimento de ajuste do operador de porta com folgas, torques e gabarito por família (bloqueia o ajuste no olho); kit com 28 peças de desgaste embarcado nos veículos (bloqueia o desgaste sem troca); e regra de escalonamento — 2 chamados no mesmo equipamento em 60 dias vão para a engenharia de campo (bloqueia a recorrência sem tratamento).

P11 Quem faz o quê, até quando — e quais riscos e efeitos colaterais foram avaliados?

Cada ação saiu com dono e prazo até o início do piloto em 11/05: checklist digital com Débora Kimura, procedimento de porta com Fábio Arruda, kit embarcado com Sílvia Prado e regra de escalonamento com Renan Duarte. Riscos e efeitos colaterais avaliados: o tempo mínimo de visita poderia reduzir as visitas por dia — dimensionado para não cortar nenhuma preventiva contratual, com o cumprimento em vigilância; o mutirão corretivo geral foi descartado por atacar só o sintoma; e duas ações ficaram conscientemente para um segundo momento (rotas por complexidade e mentoria de novatos), registradas como pendência do próximo giro.

D1 Como o plano foi executado — o que foi feito, e quando?

As 7 contramedidas do 5W2H foram concluídas, consumindo R$ 58.300 dos R$ 70.000 orçados (folga de 17%). O checklist digital, o procedimento de porta com gabarito, os kits embarcados e a regra de escalonamento entraram em operação nas 2 rotas do piloto (260 elevadores, 47 da carteira crítica), com preventivas executadas de 11/05 a 30/06/2026 e rechamadas medidas na mesma janela de 30 dias. Com o resultado parcial bom, o pacote foi estendido às 72 rotas restantes da filial a partir de 22/06.

D2 Como o time foi comunicado e treinado antes da execução?

Antes do início, os técnicos das 2 rotas do piloto foram treinados no novo padrão, com registro; os das 72 rotas restantes receberam o treinamento em 3 ondas até 10/07. A Central de Atendimento foi treinada na árvore de classificação de chamados com 12 códigos — a garantia de que a rechamada seria medida na mesma régua. A gerência regional acompanhou o avanço em reunião semanal e os síndicos da carteira crítica foram comunicados sobre o novo padrão de visita.

D3 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi feito com eles?

Dois desvios, registrados e tratados. Na primeira semana os técnicos apontaram que o gabarito de regulagem de porta não se encaixava em duas famílias antigas da carteira; a engenharia de campo adaptou o gabarito e refez o treinamento no próprio Genba, sem mudar plano nem orçamento. E a leitura parcial de 19/06, com as preventivas de maio em 5,0%, levou à antecipação do rollout para 22/06, antes do fechamento formal do piloto — desvio positivo, validado com o patrocinador.

D4 Quais evidências documentam a execução?

Cada preventiva ficou registrada no app com o checklist digital 100% concluído (o sistema bloqueia a conclusão sem os itens obrigatórios) e com horário de entrada e saída. Somam-se as listas de presença dos treinamentos, as fotos de antes e depois dos ajustes de porta, a conferência semanal dos kits embarcados e a folha de verificação das rechamadas classificadas causa a causa.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado?

Na mesma régua do baseline — mesma janela de 30 dias, mesma árvore de classificação de 12 códigos da Central —, o piloto fechou em 4,7% contra 8,9% da linha de referência, queda de 47%, abaixo do critério de sucesso de 5,0%. Após o rollout, o consolidado da filial ficou em 4,1%, com as 12 semanas entre o início do piloto e a entrega do processo (S19 a S30) variando de 3,6% a 4,6% e os últimos pontos em 3,6% a 3,8%.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho, inclusive em R$?

A meta de 4,5% foi atingida e superada: o processo estabilizou em 4,1%, queda de 54% sobre os 8,9% iniciais. As rechamadas caíram de ~872 para ~402 por mês (470 a menos), o que vale aproximadamente R$ 1,18 milhão por ano (470 × R$ 210 × 12). Somando os kits dos 74 veículos (~R$ 259 mil) às ações do plano (R$ 58.300), o investimento total foi de ~R$ 317 mil, com retorno em menos de 4 meses; a confirmação formal do ganho será auditada pela Controladoria em fev/2027.

C3 O bloqueio foi efetivo — o problema parou de recorrer?

O bloqueio foi efetivo e a recorrência, zero: as rechamadas de porta, de checklist parcial e de peça de desgaste caíram exatamente onde as contramedidas atacaram, conforme o Pareto, e os equipamentos repetitivos passaram a ter plano da engenharia em vez de nova visita às cegas. Nenhuma das 12 semanas voltou ao patamar de 8,9% — os últimos pontos ficaram em 3,6% a 3,8% —, e não foi preciso retornar à etapa de Observação, como o método exigiria se a causa tivesse sido mal identificada.

C4 Houve efeitos secundários, positivos ou negativos?

Os efeitos secundários foram positivos: a disponibilidade média subiu de 98,1% para 99,3%, recolocando a filial acima do compromisso contratual de 99%, e a perda de contratos tem queda projetada de 7,2% para 5% ao ano. Tudo sem reduzir as preventivas contratuais e sem ampliar o quadro de 74 técnicos. Nenhum efeito negativo apareceu; o residual — erro de diagnóstico na primeira visita (49 casos, 8% do Pareto) — ficou registrado para o próximo giro.

A1 Qual POP foi criado ou revisado — e o que exatamente mudou nele?

Quatro POPs entraram no Manual de Serviços em Campo da filial em 15/07/2026: checklist digital por família de elevador com itens obrigatórios e bloqueio de conclusão; ajuste do operador de porta com folgas e torques de referência por família; kit de peças de desgaste embarcado com reposição semanal automática pelo CD; e escalonamento de equipamento repetitivo (2 chamados em 60 dias) para a engenharia de campo. O que mudou na essência: a qualidade da preventiva deixou de depender do capricho da visita — o checklist em papel foi aposentado em 10/07/2026 e o padrão ficou travado no sistema.

A2 Quem executa o processo foi treinado no novo padrão (OJT), com registro?

Sim, com registro: os técnicos das 2 rotas do piloto foram treinados antes de 11/05 e os das 72 rotas restantes em 3 ondas até 10/07, todos no próprio posto de trabalho (OJT — On the Job Training), com listas de presença arquivadas — incluindo o retreinamento do gabarito adaptado para as duas famílias antigas. A Central de Atendimento foi treinada na árvore de classificação de 12 códigos, que sustenta a medição do item de controle na mesma régua.

A3 Qual controle garante que o resultado se mantém?

O item de controle é a taxa semanal de rechamadas, em carta de controle simples (linha central 4,1%, limite superior 5,8%, limite inferior 2,4%) no quadro de gestão à vista, estratificada por rota e por causa. Os itens de rotina têm vigilância própria: checklist 100% concluído em pelo menos 98% das preventivas, tempo mínimo por família (45 minutos nas críticas, 35 nas demais), kit embarcado completo na conferência semanal (mínimo de 95%) e repetitivos com plano da engenharia em até 7 dias. O plano de reação define 4 sinais — semana acima de 5,8% exige contenção em 48 horas com auditoria das OS e visita conjunta com técnico sênior; 7 semanas acima de 4,1% disparam diagnóstico; item de rotina fora do padrão é tratado no mesmo dia; carteira ou família nova aciona revisão preventiva. Desde 31/07/2026 a dona do processo é Patrícia Fontes, gerente regional de São Paulo, com o indicador no painel mensal da Diretoria de Serviços.

A4 Quais problemas remanescentes ficaram — e qual o próximo ataque?

Remanescem o erro de diagnóstico na primeira visita (49 casos, 8% do Pareto), o redimensionamento das rotas por tempo e complexidade e a mentoria dos técnicos com menos de 2 anos — os três já definidos como alvo do próximo giro do MASP. O pacote completo está em replicação nas filiais Rio de Janeiro (set/2026) e Belo Horizonte (out/2026), e a auditoria formal do ganho pela Controladoria está agendada para fev/2027.

A5 Qual o balanço do aprendizado — sobre o problema e sobre o método?

Sobre o problema, três lições ficaram no book de melhoria contínua da Vertelli: rota se dimensiona por tempo e complexidade, não por contagem; peça de desgaste se troca antes de falhar, porque a rechamada de R$ 210 paga o kit; e elevador repetitivo é problema de engenharia, não de rota. Sobre o método, o balanço central: as hipóteses cômodas — “elevador velho”, “técnico novato” — caíram no teste com dados; se tivéssemos agido por elas, teríamos trocado gente e pedido modernização, mantendo a causa viva. O relatório fecha o QC Story (relato de projeto de qualidade) da filial.