Problema crônico não escolhe setor.

P1 Qual problema foi escolhido — e por que ele, e não outro?

O problema escolhido foi o MTTR (tempo médio de reparo) dos 22 equipamentos críticos, em 6,8 horas contra referência interna de 3,5 h. Entre as anomalias da Manutenção, ele foi priorizado por ser o que mais custava, R$ 88 mil/mês em produção perdida, e o que derrubava a disponibilidade para 91,2% contra meta de 95%, além de consumir 280 h/mês em corretivas emergenciais que pressionavam também o custo de R$ 63 mil/mês do atendimento de urgência.

P2 Qual é o indicador do problema — e qual a baseline e a perda que ele causa hoje?

O item de controle é o MTTR por ordem de serviço corretiva dos equipamentos críticos, extraído do CMMS (software de gestão da manutenção). A linha de base, de jan/2025 a jun/2026, é 6,8 h/OS, com picos de até 12 horas, confirmada pela medição direta de ~90 OS acompanhadas no local entre 10/08 e 04/09/2026. A perda hoje é de R$ 88 mil/mês em produção, com disponibilidade de 91,2% contra meta de 95%.

P3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) até 11/12/2026, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo integralmente os padrões de segurança LOTO (bloqueio e etiquetagem de energia). Orçamento aprovado de R$ 25 mil, com patrocínio da Gerência Industrial.

P4 Onde, quando e como o problema aparece? (estratificação)

A estratificação mostrou onde e como o tempo se perde: por linha, a Linha 2 (89 h/mês) e a Linha 5 (74 h/mês) concentram 58% das 280 h/mês paradas, à frente das linhas 1 (48 h), 3 (41 h) e 4 (28 h); por etapa da OS, aguardo de peças (2,3 h), execução (1,6 h) e diagnóstico (1,1 h) somam 73,5% do MTTR. Ou seja, quase dois terços do tempo de máquina parada era espera e procura, não reparo.

P5 O problema foi observado no local (Genba), com folha de verificação e fotos?

Sim. O time do PCM, com Manutenção Mecânica, Elétrica e Almoxarifado, acompanhou ~90 ordens de serviço no Genba (junto ao equipamento parado) entre 10/08 e 04/09/2026, cronometrando cada etapa em folha de verificação, com fotos do almoxarifado e do fluxo de peças. A medição no local confirmou a linha de base de 6,8 h/OS, batendo com o histórico do CMMS.

P6 Que padrões a observação revelou — e qual é o problema focalizado?

A observação revelou o padrão: o reparo em si não era o vilão, a espera era. O técnico parava aguardando peça sem estoque ou gastava tempo redescobrindo o diagnóstico que um colega sênior faria em minutos. O problema focalizado ficou assim: OS corretivas das linhas 2 e 5 alongadas por espera de sobressalente e por diagnóstico sem roteiro, etapas que somam mais da metade do MTTR.

P7 Quais causas prováveis foram levantadas para o problema focalizado?

O Ishikawa, construído em 18/09/2026 com quem vive o problema, levantou 18 causas potenciais nos 6M, com destaque para: itens críticos sem estoque mínimo, diagnóstico sem roteiro padronizado, almoxarifado sem endereçamento, cadastro peça×equipamento desatualizado e poucos técnicos aptos ao diagnóstico. Essas 5 foram priorizadas para verificação com dados no local.

P8 Como as hipóteses foram testadas com dados — e quais foram descartadas?

Cada hipótese priorizada foi testada. A auditoria das 41 OS com espera de peça comprovou a hipótese dos sobressalentes: em 31 delas (76%) o item não tinha estoque mínimo cadastrado. A cronometragem comprovou a hipótese do diagnóstico: técnicos seniores levavam 0,6 h contra 1,5 h dos demais, 2,5 vezes mais, sinal de conhecimento não padronizado. Duas hipóteses foram descartadas como causa raiz: a do cadastro peça×equipamento caiu quando a auditoria amostral mostrou o cadastro consistente na grande maioria das OS, sem explicar a espera; e a do endereçamento do almoxarifado caiu na medição, que mostrou o tempo de localizar peça existente na casa de minutos, irrelevante diante das 2,3 h de espera por peça que não existia em estoque. O endereçamento ficou como ação de apoio no 5S, não como bloqueio de causa.

P9 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência?

Duas causas raiz foram comprovadas: (1) falta de gestão formal de sobressalentes críticos, evidenciada pela auditoria: 31 das 41 OS com espera (76%) aguardavam item sem estoque mínimo cadastrado; e (2) ausência de roteiro padronizado de diagnóstico, evidenciada pela cronometragem: 0,6 h com seniores contra 1,5 h com os demais. Juntas, elas atacam as etapas que o Pareto de 87 OS mostrou somarem 73,5% do MTTR: aguardo de peças, execução e diagnóstico.

P10 Quais contramedidas foram planejadas pra bloquear a causa raiz? (5W2H)

O plano 5W2H desdobrou 8 contramedidas, cada uma bloqueando uma causa comprovada: kits de peças críticas por equipamento e política de estoque mín/máx para 120 itens críticos, contra a causa dos sobressalentes; guias de diagnóstico para os 8 modos de falha mais frequentes, treinamento dos 12 técnicos e escala de técnico de referência por turno, contra a causa do diagnóstico; e 5S com endereçamento do almoxarifado como ação de apoio. A manutenção preditiva por sensoriamento ficou registrada para um próximo ciclo.

P11 Quem faz o quê, até quando — e quais riscos e efeitos colaterais foram avaliados?

Fábio Antunes (Almoxarifado) responde pelos kits e pelo estoque mín/máx (R$ 14 mil); Renata Borges (Elétrica) pelos guias de diagnóstico e pelo treinamento dos 12 técnicos (R$ 2 mil); José Carlos Dias (Mecânica) pelo 5S com endereçamento e pela escala de referência por turno. Riscos avaliados de antemão: o capital imobilizado nos kits foi limitado pela política mín/máx calibrada com o consumo real; os padrões de segurança LOTO foram declarados intocáveis; e, para não arriscar a fábrica inteira, as soluções entraram por piloto de 4 semanas nas linhas 2 e 5, as de pior desempenho, antes de replicar.

D1 Como o plano foi executado — o que foi feito, e quando?

As 8 contramedidas do 5W2H foram executadas: kits de peças críticas montados por equipamento (Fábio Antunes), guias de diagnóstico para os 8 modos de falha mais frequentes e treinamento dos 12 técnicos (Renata Borges), escala de técnico de referência por turno, 5S com endereçamento do almoxarifado e política de estoque mín/máx para 120 itens críticos (José Carlos Dias e Fábio Antunes). O piloto rodou 4 semanas nas linhas 2 e 5, e a replicação às linhas 1, 3 e 4 começou em 23/11/2026, com R$ 19,5 mil gastos dos R$ 25 mil aprovados.

D2 Como o time foi comunicado e treinado antes da execução?

O treinamento veio antes da execução: os 12 técnicos das equipes de manutenção foram capacitados nos guias de diagnóstico e no apontamento correto de status da OS, com registro de presença, e a equipe do Almoxarifado na rotina de kits e na política de estoque mín/máx. A Produção das linhas 1 a 5 foi comunicada nas reuniões de rotina e pelo quadro de gestão à vista, sabendo o que mudaria no atendimento das corretivas.

D3 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi feito com eles?

Dois desvios do plano foram registrados e tratados sem estourar prazo nem orçamento: dois kits precisaram ser revisados porque a lista inicial de peças não cobria um dos modos de falha mais frequentes; e os guias de diagnóstico ganharam fotos das peças no ponto de uso, sugestão dos próprios técnicos do 2º turno incorporada ainda durante o piloto.

D4 Quais evidências documentam a execução?

A execução ficou registrada em folhas de verificação das OS do piloto, listas de presença dos treinamentos, fotos de antes e depois do almoxarifado com o endereçamento implantado e os apontamentos por etapa no CMMS (software de gestão da manutenção), que permitem comparar antes e depois exatamente na mesma forma de medir.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado?

Comparando antes e depois na mesma régua, o MTTR por OS extraído do CMMS, o indicador das linhas-piloto (2 e 5) caiu de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas. Nas etapas atacadas, a espera de peça caiu de 2,3 para 0,6 h/OS e o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho, inclusive em R$?

O piloto chegou a 3,6 h contra meta de 3,5 h: praticamente toda a meta já no primeiro teste, com a fração restante dependendo da consolidação da rotina. O ganho estimado é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, validado pelo Financeiro, com payback de 2 meses e investimento total de R$ 19,5 mil, abaixo dos R$ 25 mil aprovados.

C3 O bloqueio foi efetivo — o problema parou de recorrer?

O bloqueio foi efetivo: a queda do MTTR veio justamente das etapas cujas causas foram comprovadas, espera de peça e diagnóstico, e a anomalia parou de recorrer nas linhas-piloto: com kits e estoque mín/máx ativos, não houve nova OS parada por falta de sobressalente crítico no período. Por isso não foi preciso voltar à etapa de observação; o desafio passou a ser sustentar o resultado na replicação às demais linhas.

C4 Houve efeitos secundários, positivos ou negativos?

Não houve efeito secundário negativo: o custo total de manutenção não aumentou, condição de contorno do projeto, e os padrões de segurança LOTO foram mantidos integralmente. Como efeito positivo, o 5S do almoxarifado reduziu também o tempo de atendimento de OS não críticas, e os guias viraram material de integração de novos técnicos.

A1 Qual POP foi criado ou revisado — e o que exatamente mudou nele?

Três documentos foram publicados no GED (gestão eletrônica de documentos) e vinculados às ordens de serviço: o POP-MAN-014, novo, que transformou em roteiro padronizado de diagnóstico o conhecimento que antes só os seniores tinham; a IT-ALM-007, nova, com a gestão de kits e a política de estoque mín/máx dos 120 itens críticos; e a IT-MAN-021, revisada, com o apontamento de status da OS no CMMS por etapa, garantindo que o item de controle continue medindo a mesma coisa.

A2 Quem executa o processo foi treinado no novo padrão (OJT), com registro?

Sim. Os 12 técnicos das equipes de Mecânica e Elétrica foram treinados nos guias e no novo apontamento via OJT (treinamento no posto de trabalho), praticando com OS reais, e a equipe do Almoxarifado na rotina de kits e mín/máx, todos com registro de presença arquivado. A escala de técnico de referência por turno mantém sempre um multiplicador do padrão disponível.

A3 Qual controle garante que o resultado se mantém?

O item de controle é o MTTR mensal, acompanhado em carta de controle simples no CMMS, com meta de até 3,5 h e limite de alerta de 4,6 h, junto com a disponibilidade (mínimo 95%) e os itens de rotina: espera de peça até 0,7 h/OS (semanal), OS com kit completo em pelo menos 95%, aderência aos guias de pelo menos 90% (auditoria de 10 OS/mês) e nota 5S mínima de 85 pontos. O plano de reação dispara com um mês acima de 4,6 h, dois meses acima da meta ou seis pontos subindo, e roda um fluxo de 5 passos por ramo de causa, com escalonamento à Coordenação e, persistindo por 60 dias, à Gerência Industrial. A dona do processo é Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção) desde 11/12/2026, com acompanhamento do líder por 90 dias.

A4 Quais problemas remanescentes ficaram — e qual o próximo ataque?

Os remanescentes são a consolidação da rotina nas linhas 1, 3 e 4, em replicação desde 23/11/2026, e o painel semanal de MTTR ainda em implantação, ambos no acompanhamento dos 90 dias. O próximo ataque já está definido: a manutenção preditiva por sensoriamento, deixada fora deste ciclo de propósito, entra como candidata ao próximo giro do MASP, com revisão dos resultados com a Gerência Industrial em fev/2027.

A5 Qual o balanço do aprendizado — sobre o problema e sobre o método?

Sobre o problema, a lição: sobressalente crítico sem gestão formal transforma reparo de 3 horas em parada de 7, e conhecimento de diagnóstico precisa virar padrão, não depender de quem está de plantão. Sobre o método, a prova da causa foi o divisor: as hipóteses de cadastro desatualizado e de endereçamento, favoritas da equipe, caíram na auditoria e na medição, e sem esses testes o projeto teria arrumado o almoxarifado sem bloquear a espera. Medir antes de opinar, e pilotar nas piores linhas antes de escalar, é o que fica para os próximos giros.