Problema crônico não escolhe setor.

P1 Qual problema foi escolhido — e por que ele, e não outro?

Escolhi o tempo de liberação de quartos porque era o problema que mais doía no hóspede e no caixa ao mesmo tempo: fila de até 25 pessoas no lobby nos fins de semana, R$ 9,45 mil/mês de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil/mês de hora extra da governança e nota de limpeza de 8,1 nas OTAs (Online Travel Agencies, agências de viagem on-line), abaixo do padrão 8,5 da rede. Na priorização com a gerência geral, ele venceu os demais candidatos por unir perda financeira medida, dano de reputação e solução ao alcance da própria equipe de governança.

P2 Qual é o indicador do problema — e qual a baseline e a perda que ele causa hoje?

O item de controle é o tempo entre o registro do check-out no PMS (Property Management System, sistema de gestão hoteleira) e o quarto limpo, inspecionado e liberado no sistema. A baseline de 8 semanas (S14–S21, abr–mai/2026) é de 74 minutos, oscilando entre 71 e 79, com 380 liberações acima de 60 minutos por mês e só 62% dos quartos prontos até as 15h. A perda mensal: R$ 9,45 mil de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil de hora extra e a nota 8,1 nas OTAs corroendo a reputação da unidade.

P3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Reduzir o tempo médio entre o check-out e o quarto liberado no sistema de 74 para 45 minutos — queda de 39% — até 28/08/2026, mantendo o padrão de limpeza (recall ≤ 2%) e sem ampliar o quadro de camareiras, com orçamento aprovado de R$ 25 mil.

P4 Onde, quando e como o problema aparece? (estratificação)

Estratifiquei as 8 semanas do PMS por dia da semana, horário e andar. O problema tinha endereço: sábados e domingos de pico (~95 check-outs) subiam a 88 minutos, contra 68 em dias úteis, e as liberações longas se concentravam entre 11h e 15h — exatamente a janela que decide o check-in das 15h. A folha de verificação dos motivos, com 380 ocorrências/mês acima de 60 minutos, apontou espera de enxoval (118 casos), falta de sequenciamento (91) e inspeção em lote (57) como os padrões dominantes.

P5 O problema foi observado no local (Genba), com folha de verificação e fotos?

Sim — e foi a etapa que virou o projeto. Entre 25 e 29/05 cronometrei 40 liberações ao lado das camareiras, com folha de verificação por etapa e fotos da rouparia e dos corredores. A limpeza em si era estável, cerca de 28 minutos; o resto era espera. Registrei o quarto 512 com limpeza pronta parado 38 minutos aguardando enxoval, e quartos com hóspede chegando sendo limpos por último na sequência fixa por corredor — o 907 ficou para o fim com o hóspede esperando 55 minutos no lobby.

P6 Que padrões a observação revelou — e qual é o problema focalizado?

Dois padrões saltaram da observação: o quarto pronto parava esperando enxoval que chegava em lote por tipo de peça, e a ordem de limpeza ignorava a previsão de chegadas que já existia no PMS. O problema focalizado: espera de enxoval e falta de sequenciamento pelas chegadas — 209 das 380 ocorrências mensais (55%) —, que somadas à inspeção em lote chegam a 70% dos casos. A limpeza em si, estável em 28 minutos, ficou fora do alvo: o problema não era velocidade de limpeza.

P7 Quais causas prováveis foram levantadas para o problema focalizado?

O Ishikawa, construído em workshop com a equipe completa em 28/05, levantou: no método, sequência fixa por corredor, inspeção 100% em lote e reposição de amenities centralizada no almoxarifado; no material, enxoval entregue em lote por tipo de peça e amenities em falta no andar; na mão de obra, camareiras sem visibilidade das chegadas e novatas sem treino no padrão; e ainda a capacidade da lavanderia concentrada à tarde, ordens de manutenção abertas só na inspeção e os picos de 95 check-outs no fim de semana.

P8 Como as hipóteses foram testadas com dados — e quais foram descartadas?

Testei as hipóteses com os dados da cronometragem e com experimentos no local. “Falta de camareira / limpeza lenta”: a limpeza era estável em 28 minutos nas 40 liberações medidas — descartada; contratar não resolveria espera. “Capacidade da lavanderia”: o enxoval existia em estoque — o problema era a forma de entrega, em lote por tipo de peça; a hipótese de capacidade caiu, a de logística ficou. E no teste de 03/06, a camareira que sequenciou pelas chegadas do PMS liberou os 6 quartos com hóspede previsto antes das 14h30, contra 2 na sequência tradicional — hipótese do sequenciamento comprovada com dado.

P9 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência?

Duas causas fundamentais comprovadas no Genba. Primeira: a lavanderia entrega o enxoval em lotes por tipo de peça, sem kit por quarto — a cronometragem de 40 liberações (25 a 29/05) mostrou quartos limpos parados 24 minutos em média esperando enxoval, com o quarto 512 chegando a 38 minutos. Segunda: a sequência fixa por corredor ignora a previsão de chegadas do PMS — comprovada pelo teste comparativo de 03/06 (6 quartos prioritários prontos antes das 14h30 contra 2). Juntas respondem por 55% das 380 ocorrências do Pareto; com a inspeção em lote, 70%.

P10 Quais contramedidas foram planejadas pra bloquear a causa raiz? (5W2H)

O 5W2H fechou 7 contramedidas por R$ 19.600 dos R$ 25 mil, cada uma bloqueando uma causa comprovada: kits de enxoval por quarto montados na lavanderia com entregas às 10h e 13h (bloqueia a espera de enxoval), sequenciamento das camareiras pela previsão de chegadas enviada pela recepção às 8h, 12h e 15h (bloqueia a sequência cega), inspeção por amostragem no lugar da inspeção 100% em lote e carrinho de amenities por andar com reposição noturna. Completam o plano a ronda preventiva de manutenção e o painel de status no PMS.

P11 Quem faz o quê, até quando — e quais riscos e efeitos colaterais foram avaliados?

Cada ação com dono e prazo: Luciana Prates (lavanderia) nos kits até 03/07, Jorge Nascimento (recepção) e Sônia Ferraz (governanta executiva) no sequenciamento até 03/07, Sônia na inspeção por amostragem até 06/07 e Sônia com Marcos Vinícius Dutra (manutenção) no carrinho de amenities até 10/07. Riscos avaliados: velocidade derrubar o padrão de limpeza — vigiado pelo recall com limite de 2% — e sobrecarga da lavanderia na montagem dos kits, absorvida nos horários de vale. Tudo testado primeiro num piloto de 3 andares, com critério de sucesso definido antes: tempo ≤ 50 minutos e recall ≤ 2%. Patrocínio de Eduardo Vilaça, diretor de operações, com apoio de Patrícia Lemos, gerente geral.

D1 Como o plano foi executado — o que foi feito, e quando?

As 4 contramedidas principais entraram juntas no piloto dos andares 4 a 6 (45 quartos), de 06 a 19/07/2026: kits de enxoval com entregas às 10h e 13h (Luciana), sequenciamento pela previsão de chegadas enviada às 8h, 12h e 15h (Jorge e Sônia), inspeção por amostragem e carrinho de amenities por andar (Sônia e Marcos). O piloto bateu o critério de sucesso — 46 minutos, recall de 1,4%, 93% dos quartos prontos até as 15h — e a expansão para os 12 andares foi concluída em 31/07, dentro do prazo. Investimento: R$ 19.600 dos R$ 25 mil.

D2 Como o time foi comunicado e treinado antes da execução?

Antes da virada do piloto, treinei com Sônia as camareiras e supervisoras dos andares 4 a 6 nos novos padrões, no próprio posto de trabalho; lavanderia e recepção foram comunicadas nas reuniões de virada de turno, e a gerência geral acompanhou pelo quadro de gestão à vista. Na expansão, as 22 camareiras e 3 supervisoras completaram o treinamento até 14/08, com lista de presença assinada — ninguém operou o padrão novo sem treinamento registrado.

D3 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi feito com eles?

Dois desvios, ambos tratados sem mudar o plano nem os números: o quadro de prioridades, previsto em planilha, virou quadro branco na copa de cada andar, porque as camareiras não tinham acesso rápido ao computador durante o turno; e a inspeção por amostragem passou a valer só para as camareiras seniores (1 em cada 5 quartos), mantendo inspeção 100% para as novatas até dominarem o padrão. Os dois ajustes foram registrados e incorporados ao padrão final.

D4 Quais evidências documentam a execução?

Folhas de verificação da entrega dos kits (10h e 13h) e do envio da previsão de chegadas nos 3 horários; fotos de antes e depois dos carrinhos de andar e da rouparia; registros de treinamento assinados; e os registros de horário do PMS, que documentam cada liberação do piloto e da expansão — a mesma fonte da baseline, garantindo comparação limpa na Verificação.

C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado?

Comparei antes × depois na mesma régua: mesmo indicador, mesma fonte (registros de horário do PMS). Após a expansão aos 12 andares, concluída em 31/07, as médias diárias de 12 dias úteis (03 a 18/08) ficaram entre 40 e 48 minutos, com média consolidada de 43 minutos contra os 74 da baseline — queda de 42%. O % de quartos prontos até as 15h subiu de 62% para 96%.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho, inclusive em R$?

A meta de 45 minutos foi atingida e superada: 43 minutos consolidados, queda de 42% sobre os 74 iniciais. O ganho validado pelo controller da unidade é de R$ 180 mil/ano — R$ 9,45 mil/mês de early check-in recuperado e R$ 5,55 mil/mês de hora extra da governança evitada — e a nota de limpeza nas OTAs subiu de 8,1 para 8,7 em agosto/2026, recolocando a unidade acima do padrão 8,5 da rede.

C3 O bloqueio foi efetivo — o problema parou de recorrer?

O bloqueio foi efetivo e a anomalia parou de recorrer: a espera de enxoval e a fila de inspeção — as duas causas comprovadas — sumiram das folhas de verificação, enquanto o tempo de limpeza em si seguiu estável em cerca de 28 minutos, exatamente como a análise previa. Nenhum dia dos 12 medidos voltou ao patamar antigo, e até o pico de casa cheia de 15/08 (92% de ocupação) foi absorvido com 47 minutos, graças ao reforço preventivo da véspera. Não precisei voltar à Observação: as causas estavam certas.

C4 Houve efeitos secundários, positivos ou negativos?

Nenhum efeito secundário negativo: o recall de limpeza ficou em 1,4%, dentro do limite de 2% — a régua que garantia que velocidade não custaria padrão. Positivos, três: a recepção ganhou previsibilidade de liberação para vender early check-in, a rouparia ficou organizada por kits — reduzindo perda e extravio de enxoval — e a relação entre governança e recepção melhorou com a previsão de chegadas virando rotina compartilhada.

A1 Qual POP foi criado ou revisado — e o que exatamente mudou nele?

Quatro padrões foram criados ou revisados: POP (Procedimento Operacional Padrão) de montagem e entrega dos kits de enxoval nas janelas de 10h e 13h — substituindo a entrega em lote por tipo de peça —, POP de sequenciamento pela previsão de chegadas das 8h, 12h e 15h — substituindo a sequência fixa por corredor —, checklist de inspeção por amostragem (1 em 5 para seniores, 100% para novatas) e rotina do carrinho de amenities com reposição noturna. Cada POP registra exatamente a prática que bloqueou uma causa comprovada.

A2 Quem executa o processo foi treinado no novo padrão (OJT), com registro?

Sim. As 22 camareiras e as 3 supervisoras concluíram o treinamento nos quatro padrões até 14/08, por OJT (On the Job Training, treinamento no posto de trabalho), com lista de presença assinada e arquivada na governança. Camareiras novatas só entram na inspeção por amostragem depois de dominarem o padrão com inspeção 100% — regra que nasceu de um desvio do piloto e virou parte do POP.

A3 Qual controle garante que o resultado se mantém?

O item de controle é o tempo de liberação, acompanhado em carta de controle simples no quadro de gestão à vista da governança (linha central 43 minutos, faixa de 34 a 52), ao lado do % de quartos prontos até as 15h (≥ 95%), da entrega dos kits no prazo, do recall semanal (≤ 2%) e, mensalmente, da nota nas OTAs (≥ 8,5) e da hora extra (≤ R$ 1,5 mil/mês). O plano de reação tem 4 gatilhos: dia acima de 52 minutos exige contenção em 30 minutos; 5 dias acima de 43, ou 3 dias abaixo de 95% prontos até as 15h, disparam diagnóstico em 24h; item crítico fora do padrão é tratado no mesmo turno; ocupação prevista acima de 90% aciona reforço preventivo na véspera. Dona do processo desde o handover de 28/08/2026: Patrícia Lemos, gerente geral, com Sônia Ferraz no dia a dia.

A4 Quais problemas remanescentes ficaram — e qual o próximo ataque?

Remanescente mapeado no próprio Pareto: as pendências de manutenção no quarto, terceiro item com 68 ocorrências/mês, que a ronda preventiva começou a atacar mas ainda não bloqueou na causa — é o alvo declarado do próximo giro do MASP. A verificação financeira formal do ganho de R$ 180 mil/ano está prevista para fev/2027, após 6 meses de sustentação, e o padrão completo (POPs, itens de controle e plano de reação) foi enviado ao Altavia Hotel Pampulha, com implantação em set/2026.

A5 Qual o balanço do aprendizado — sobre o problema e sobre o método?

Sobre o problema: o tempo não estava na limpeza — estável em 28 minutos — e sim na espera de insumos e na fila de inspeção; abastecer no ponto de uso e sequenciar pela chegada do cliente vale para qualquer operação de serviço com janela de entrega. Sobre o método: a cronometragem no Genba nos salvou de contratar gente para um problema que era de método, e o teste comparativo de 03/06 provou a causa antes de gastarmos um real em contramedida. Definir o critério de sucesso do piloto antes de executar deu segurança para expandir sem discussão.