Problema crônico não escolhe setor.
Onde existe processo e indicador, o MASP resolve — desperdício na produção, parada de máquina, retrabalho, atraso de entrega, fila, glosa. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com seu Relatório MASP fechado.
Redução de Erros de Separação de Pedidos (Picking) no Centro de Distribuição SP
Logística — CD São Paulo · Jul/2026 – Dez/2026
Planejar
Erro 3 vezes acima da referência e R$ 888 mil/ano em jogo: os testes na rua 7 e no turno 3 comprovaram as causas raiz e derrubaram a hipótese da rotatividade.
O CD São Paulo expede 48 mil pedidos/mês e 2,8% saíam com erro de separação, mais de três vezes a referência interna de 0,8%: ~1.340 pedidos errados/mês, R$ 74 mil/mês (R$ 888 mil/ano) de perda, 210 reclamações/mês e OTIF (entregas completas e no prazo) de 91%. Seguindo o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), o líder Thiago Ramos cobriu 100% dos ~2.200 pedidos/dia com folha de verificação e estratificou: itens fracionados (58%), turno noturno (47%), com item trocado (43,1%) e quantidade divergente (30,0%) somando 73,1%. As hipóteses foram testadas no local: reativar o scan na rua 7 derrubou o erro de 4,1% para 1,2%, a trava de quantidade no turno 3 cortou 61% das divergências, e a hipótese da rotatividade caiu na estratificação por tempo de casa. O plano 5W2H fechou com 7 contramedidas por R$ 27,4 mil.
P1 Qual problema foi escolhido — e por que ele, e não outro?
O problema escolhido foi a taxa de erro de separação (picking) do CD São Paulo, em 2,8% dos pedidos contra referência interna de 0,8%. Entre as anomalias da operação, ele foi priorizado por concentrar a maior perda, R$ 74 mil/mês (R$ 888 mil/ano) em reentregas, devoluções e ressarcimentos, além de gerar 210 reclamações/mês e derrubar o OTIF (entregas completas e no prazo) para 91%, comprometendo o contrato com os clientes B2B.
P2 Qual é o indicador do problema — e qual a baseline e a perda que ele causa hoje?
O item de controle é a taxa de pedidos expedidos com erro de separação, com definição clara do que conta como erro. A linha de base, de jan/2025 a jun/2026, é 2,8% sobre 48 mil pedidos/mês, com picos de 3,9% em períodos promocionais: cerca de 1.340 pedidos com erro por mês. A perda é de R$ 74 mil/mês em reentregas, devoluções e ressarcimentos, mais o desgaste de 210 reclamações mensais.
P3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)
Reduzir a taxa de erro de separação de 2,8% para 1,0% (queda de 64%) até 11/12/2026, mantendo a produtividade de separação (linhas/hora) e o prazo de expedição atuais. Com isso, o custo de reentrega deve cair de R$ 74 mil/mês para no máximo R$ 26 mil/mês e o OTIF subir de 91% para 96%.
P4 Onde, quando e como o problema aparece? (estratificação)
A folha de verificação cobriu 100% dos cerca de 2.200 pedidos/dia entre 10/08 e 11/09/2026, e a estratificação por turno, rua, SKU e tipo de item mostrou o erro concentrado em itens fracionados (58% dos erros) e no turno noturno (47%). Por modo de falha, item trocado (43,1%) e quantidade divergente (30,0%) somam 73,1% dos casos. Nos picos promocionais a taxa sobe até 3,9%, acompanhando o volume.
P5 O problema foi observado no local (Genba), com folha de verificação e fotos?
Sim. A equipe observou a separação no Genba (as ruas do CD) nos 3 turnos, acompanhando o separador no fluxo real, com folha de verificação diária censitária e fotos das ruas, dos endereços e das embalagens fracionadas semelhantes. Foi nessa observação que a equipe flagrou o picking rodando por descrição, sem leitura de código de barras, e a conferência sendo feita de memória.
P6 Que padrões a observação revelou — e qual é o problema focalizado?
A observação revelou que o erro segue o tipo de item e o modo de trabalho, não o produto: itens fracionados com embalagens parecidas, separados sem scan e sob metas que só medem velocidade. O problema focalizado ficou assim: pedidos com item trocado ou quantidade divergente, em itens fracionados, principalmente no turno noturno, separados sem leitura de código de barras.
P7 Quais causas prováveis foram levantadas para o problema focalizado?
O Ishikawa levantou causas em todas as categorias: rotatividade no turno 3 e conferência feita de memória (mão de obra), picking por descrição sem scan e ausência de conferência cega (método), WMS (sistema de gestão do armazém) sem trava de quantidade (máquina), embalagens fracionadas semelhantes (material) e SKUs parecidos em endereços vizinhos (meio ambiente). Cinco causas foram priorizadas para teste no local.
P8 Como as hipóteses foram testadas com dados — e quais foram descartadas?
As hipóteses foram testadas com experimentos no próprio CD. Teste 1: reativar o scan de código de barras na rua 7 derrubou o erro de 4,1% para 1,2% na semana do teste, comprovando a hipótese do método. Teste 2: ativar a confirmação de quantidade no coletor do turno 3 cortou as divergências em 61%, e a estratificação mostrou os separadores mais rápidos com 2,3 vezes mais divergências, comprovando a hipótese das metas que só medem velocidade. Duas hipóteses foram descartadas com dado: a da rotatividade do turno 3 caiu quando a estratificação por tempo de casa mostrou veteranos e novatos errando em taxas semelhantes; e a das embalagens semelhantes como causa raiz caiu porque, com o scan ativo, o erro despencou mesmo com as mesmas embalagens nas mesmas ruas.
P9 Qual é a causa raiz comprovada — e qual a evidência?
Duas causas raiz foram comprovadas: (1) o scan de código de barras estava desativado no picking desde 2023, por uma parametrização emergencial do WMS nunca revisada, evidenciada pelo teste da rua 7 (erro de 4,1% para 1,2%); e (2) as metas de turno mediam só velocidade, sem trava de quantidade no coletor, evidenciada pelo corte de 61% nas divergências do turno 3 e pelos separadores mais rápidos errando 2,3 vezes mais. Juntas, elas explicam os modos item trocado (43,1%) e quantidade divergente (30,0%), 73,1% dos 1.340 erros/mês.
P10 Quais contramedidas foram planejadas pra bloquear a causa raiz? (5W2H)
O plano 5W2H reuniu 5 contramedidas imediatas e 2 projetos, cada item bloqueando uma causa comprovada: reativar o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero); identificação por cor e reorganização de endereços nas ruas 5 a 9 (R$ 14,8 mil); conferência cega; indicador de erro por turno com feedback diário; e governança das parametrizações do WMS, para nenhuma trava voltar a ser desligada sem revisão. Custo total de R$ 27,4 mil dos R$ 30 mil orçados.
P11 Quem faz o quê, até quando — e quais riscos e efeitos colaterais foram avaliados?
Camila Nunes (Sistemas/WMS) reativa o scan e a trava de quantidade em out/2026; Douglas Ferreira (Separação) implanta cores e endereços em nov/2026; André Lopes (Inventário/Conferência) ativa a conferência cega e o indicador por turno em nov/2026. Os riscos foram avaliados antes: o scan poderia derrubar a produtividade, então o piloto nas ruas 5 a 9 rodou com limite combinado de queda de até 3% e critério de sucesso de erro semanal ≤ 1,0% por 4 semanas; o rollout para o CD inteiro só sairia com o piloto aprovado, e os demais CDs ficaram para uma fase 2.
Executar
Piloto nas ruas 5 a 9 com treinamento no posto: plano executado no prazo e desvio do turno noturno corrigido no próprio Genba.
A ação rodou em piloto nas ruas 5 a 9 entre 19/10 e 20/11/2026, com critério de sucesso definido antes: erro semanal ≤ 1,0% por 4 semanas e queda de produtividade de no máximo 3%. O scan obrigatório e a confirmação de quantidade foram reativados no WMS sem custo, a identificação por cor e a reorganização de endereços entraram nas ruas do piloto e a conferência cega virou rotina, com o indicador de erro por turno atualizado diariamente no quadro de gestão à vista. O treinamento acompanhou a virada: todos os separadores e conferentes dos 3 turnos passaram pelos padrões atualizados, com presença assinada, até 04/12/2026. O desvio do percurso, separadores do turno noturno pulando a confirmação de quantidade, foi corrigido com reforço de treinamento no posto, e as etiquetas de cor foram plastificadas para resistir ao manuseio.
D1 Como o plano foi executado — o que foi feito, e quando?
As contramedidas do plano foram executadas no piloto das ruas 5 a 9, de 19/10 a 20/11/2026: Camila Nunes reativou o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero), Douglas Ferreira implantou a identificação por cor e a reorganização de endereços (R$ 14,8 mil) e André Lopes colocou a conferência cega e o indicador de erro por turno em rotina. Com o piloto validado, a expansão para o CD inteiro começou em 23/11/2026.
D2 Como o time foi comunicado e treinado antes da execução?
Todos os separadores e conferentes do CD, nos 3 turnos, foram treinados nos padrões atualizados (POP-LOG-014, POP-LOG-021 e IT-LOG-007) até 04/12/2026, com lista de presença assinada. As mudanças foram comunicadas nas reuniões diárias de turno e no quadro de gestão à vista, e a liderança acompanhou as primeiras semanas no posto para garantir que o novo fluxo fosse entendido, não só anunciado.
D3 Quais desvios do plano ocorreram — e o que foi feito com eles?
O principal desvio: no início do piloto, parte dos separadores do turno noturno pulava a confirmação de quantidade no coletor. A liderança tratou no próprio Genba, com reforço de treinamento no posto de trabalho, e as etiquetas de cor que estavam se desgastando foram plastificadas. Nenhum desvio alterou o plano, os números ou o orçamento.
D4 Quais evidências documentam a execução?
A execução ficou registrada em fotos de antes e depois das ruas 5 a 9, nos logs do WMS mostrando scan e confirmação de quantidade ativos, na folha de verificação diária de erros por turno e nos registros de treinamento assinados por todos os separadores e conferentes.
Checar
Na mesma régua da folha de verificação, o erro caiu de 4,1% para 1,3% nas ruas do piloto, com produtividade preservada e sem recorrência.
A verificação usou o mesmo item de controle e a mesma forma de medir do início: a folha de verificação diária, consolidada na carta de controle semanal. Nas ruas 5 a 9, o erro caiu de 4,1% para 1,3% já na terceira semana do piloto, e a produtividade recuou apenas 1,8%, dentro do limite de 3% combinado com a operação. A prova do bloqueio: a queda acompanhou exatamente a ativação do scan e da trava de quantidade, as duas causas comprovadas, e os modos de falha atacados não voltaram a subir durante o piloto. Em escala, o ganho esperado é reduzir o erro do CD de 2,8% para 1,0%, economizar R$ 576 mil/ano e derrubar as reclamações de 210 para cerca de 75/mês. A confirmação plena depende da expansão iniciada em 23/11/2026, com fechamento em 11/12/2026.
C1 Comparando antes × depois na mesma régua: qual foi o resultado?
Comparando antes e depois na mesma régua, a folha de verificação diária consolidada na carta semanal, o erro nas ruas 5 a 9 caiu de 4,1% para 1,3% na terceira semana do piloto. A produtividade recuou só 1,8%, dentro do limite de 3%, e o critério de sucesso segue em acompanhamento: erro semanal ≤ 1,0% por 4 semanas consecutivas.
C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho, inclusive em R$?
No piloto, a meta de 1,0% ficou quase alcançada: 1,3% partindo de 4,1%. Em escala, o ganho é reduzir o erro do CD de 2,8% para 1,0% e economizar R$ 576 mil/ano em reentregas, devoluções e ressarcimentos, número validado com o Financeiro em 03/07/2026, com payback de 3 meses sobre os R$ 27,4 mil investidos. As reclamações devem cair de 210 para cerca de 75/mês.
C3 O bloqueio foi efetivo — o problema parou de recorrer?
O bloqueio foi efetivo: a queda do erro coincidiu com a ativação do scan e da confirmação de quantidade, exatamente as duas causas raiz comprovadas na análise, e os modos item trocado e quantidade divergente não voltaram a subir durante o piloto. Como a recorrência cessou nas ruas atacadas, não houve retorno à etapa de observação; o que resta é confirmar o comportamento no CD inteiro com a expansão em curso.
C4 Houve efeitos secundários, positivos ou negativos?
O único efeito secundário foi a queda de 1,8% na produtividade de separação, prevista na avaliação de riscos e dentro do limite de 3% combinado com a operação; o prazo de expedição não foi afetado. Como efeito positivo, a conferência cega passou a detectar desvios de estoque que antes ficavam invisíveis.
Agir
POPs atualizados, travas como configuração padrão do WMS e revisão trimestral das parametrizações: a causa não tem como voltar escondida.
A padronização fechou o ciclo amarrando o ganho ao processo: o POP (Procedimento Operacional Padrão) LOG-014 de picking de fracionados passou a exigir scan e confirmação de quantidade, o POP-LOG-021 formalizou a conferência cega e a instrução IT-LOG-007 fixou a organização de endereços com identificação por cor. As travas viraram configuração padrão do WMS, alterável só com aprovação da gerência, e uma rotina trimestral de revisão das parametrizações foi criada, bloqueando a causa que ficou invisível por 3 anos. Todos os separadores e conferentes foram treinados via OJT (treinamento no posto de trabalho) até 04/12/2026, com registro. O item de controle segue em carta semanal no quadro, com auditoria em camadas e plano de reação de 4 gatilhos, e Renata Sales assume como dona do processo em 11/12/2026. Próximo ataque: o item faltante, terceiro modo do Pareto.
A1 Qual POP foi criado ou revisado — e o que exatamente mudou nele?
O POP-LOG-014 (picking de fracionados) foi revisado para exigir scan obrigatório e confirmação de quantidade, o POP-LOG-021 (conferência cega) foi criado e a instrução IT-LOG-007 (organização de endereços com identificação por cor) foi publicada. Mudança estrutural: as travas de scan e de quantidade ficaram registradas como configuração padrão do WMS, que só pode ser alterada com aprovação da gerência, e as parametrizações do sistema ganharam revisão trimestral obrigatória.
A2 Quem executa o processo foi treinado no novo padrão (OJT), com registro?
Sim. 100% dos separadores e conferentes dos 3 turnos foram treinados nos padrões atualizados via OJT (treinamento no posto de trabalho), praticando o fluxo com scan, trava de quantidade e conferência cega, com listas de presença assinadas até 04/12/2026. O turno noturno, onde o desvio de adesão apareceu no piloto, recebeu reforço adicional no posto.
A3 Qual controle garante que o resultado se mantém?
O item de controle é a taxa semanal de erro, acompanhada em carta de controle no quadro de gestão à vista, cobrindo cerca de 11 mil pedidos por semana, com erro por turno e por separador atualizado diariamente. A auditoria em camadas verifica os 4 pontos críticos (scan ativo, confirmação de quantidade, endereços organizados e conferência cega): líder de turno toda semana, gerência todo mês. O plano de reação tem 4 gatilhos (ponto acima do limite superior, 7 pontos acima da linha central, tendência de 6 pontos subindo ou taxa acima de 1,0%), com fluxo de conter em 2 horas, diagnosticar em 24 horas e corrigir. Renata Sales, Gerente de Operações do CD SP, é a dona do processo desde 11/12/2026, com acompanhamento do líder por 90 dias.
A4 Quais problemas remanescentes ficaram — e qual o próximo ataque?
O remanescente prioritário é o item faltante, terceiro modo de falha do Pareto com 187 erros/mês, já definido como alvo do próximo ciclo MASP. A expansão do padrão para o CD inteiro segue até 11/12/2026, e a replicação para os demais centros de distribuição entra na fase 2, levando o pacote completo: travas, conferência cega, cores e governança de parametrização.
A5 Qual o balanço do aprendizado — sobre o problema e sobre o método?
Sobre o problema, a lição estrutural: uma parametrização emergencial de sistema ficou invisível por 3 anos custando R$ 888 mil/ano, por isso nasceu a revisão trimestral do WMS. Sobre o método, a prova da causa evitou o erro clássico: a hipótese de que gente nova erra mais caiu na estratificação por tempo de casa, e a contramedida óbvia, trocar ou retreinar pessoas, teria gastado tempo sem bloquear nada. O teste barato no local, uma rua com scan reativado, valeu mais que qualquer opinião.
Rodando o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), a equipe do CD São Paulo comprovou com testes no local as duas causas raiz do erro de picking e as bloqueou: no piloto das ruas 5 a 9, a taxa de erro caiu de 4,1% para 1,3%, com produtividade preservada (queda de apenas 1,8%, dentro do limite de 3%), sem recorrência dos modos de falha atacados. Em escala, a expectativa é reduzir o erro de 2,8% para 1,0% e economizar R$ 576 mil/ano, sustentando erro ≤ 1,0% e OTIF ≥ 96% como itens de controle.
Pronto pra resolver o problema crônico da sua área?
Use este case como referência de profundidade — quantifique o problema, prove a causa raiz com dados, verifique o bloqueio na mesma métrica e padronize pra ele não voltar.