| Problema remanescente | Tamanho da perda restante | Recomendação | Prioridade |
|---|---|---|---|
| Ex.: canudos rachados na embalagem (fatia não atacada) | ≈ R$ 110/semana (18% da perda original) | Ex.: novo ciclo MASP no 1º trimestre, começando pela folha de verificação da embalagem | alta |
| Etapa | O que funcionou | O que faríamos diferente |
|---|---|---|
| Planejar (1–4) | Ex.: estratificação derrubou a causa "favorita" antes de gastarmos com ela | Ex.: começar a folha de verificação 1 semana antes — a linha de referência atrasou a meta |
| Executar (5) | Ex.: treinar antes de trocar as bandejas evitou resistência | |
| Checar (6) | Ex.: 6 semanas de monitoramento deram confiança no patamar | |
| Agir (7–8) | Ex.: POP com "razão" em cada passo facilitou o OJT |
Ex.: 1) a causa "óbvia" da equipe foi refutada pelos dados — observar antes de opinar; 2) compra por preço sem especificação técnica gerou o problema — revisar outros itens críticos; 3) investimento de R$ 100 devolveu R$ 24 mil/ano — perda crônica pequena por dia esconde números grandes por ano
Ex.: relatório final (RM8 + ferramentas preenchidas) arquivado no acervo de projetos da qualidade; apresentação de 15 min à liderança em 28/nov; equipe reconhecida na reunião mensal
O QC Story nasceu no Japão como ferramenta de comunicação e aprendizado dos Círculos de Controle da Qualidade — resolver o problema é metade do valor; a outra metade é a organização aprender com o caminho. Por isso Parker fecha o método assim: "fazer um balanço do aprendizado e aplicar as lições em novas oportunidades de melhoria". Relatório de projeto que ninguém consegue reapresentar em 15 minutos não foi concluído — foi abandonado com resultado bom.